写了两年多的“卷首语”，我感觉是在沙海里寻找贝壳。是在追寻古老大地的变迁，还是在梦想实现不了的天国奇景，不免心累。特别是夜深人静的时候，心力已尽，平躺着的躯体让思想进入世外桃源，享受岁月的宽容，自然的仁慈。我知道这十分奢侈。醒来，还是不见水清沙白，蓝天白云。起来，还得行走，还得追求。这是生命的责任！

思维，是个很怪的东西，有时走经线，有时步纬路，有时经纬交织如网，有时阶跃提升。都说思维是客观存在的反映，但无“心学”从何反映？一句“思维决定作为”便生出故事无数。好在现实包容了许多，人的思想也解放了许多。然而，思维毕竟无法远离现实，行动更不能脱离现实。当下，我们该怎么前行？

媒体的公司化治理之路是我们一直探寻的课题。

总台成立，事业单位的机构性质与现实自收自支的运行模式，使管理路径的选择极其困难。经营性的事业机构在运行中直接参与市场竞争，它需要有灵敏的运行机制应对市场变化。然而，事业单位的身份不允许它自由应变，事关体制之类的重大决策只能靠行政推动。于是，市场竞争的体制改变需求与行政决策效率低下形成了尖锐的矛盾，矛盾的结果便是发展不快的代价支撑。

总台成立之际，管理层统一了对总台发展模式的想法，决定按企业集团的模式、公司化的治理方式来管理总台，实行企业集团的组织架构。原有的经营机构尽量改组为企业公司；带有事业性质的实行公司化治理；采用对内实行企业财务制度、对外编制事业报表；实行全面预算管理；新成立的经营机构一律实行多元投资的公司化治理结构，不再成立非公司化体制的经营机构等等。

这些措施的实行，使得总台和下属单位的管理初步进入了公司化治理的轨道。总台各部门的市场意识大大增强。三年来，收视收听市场份额一跃而成为全省的龙头，终结了赤字预算，改造了设备，清理了债务，建造了综合楼，现金流量和抗风险能力大为增强。

   但是，总台这三年只是引进了公司化治理的一些做法，离开真正的公司化治理任重而道远。主要是：

法人代表的虚置与非人格化。公司化治理的一个基本前提是明确出资人并尽可能使出资人人格化。公司法人治理结构中的股东大会与董事会的信任托管关系，董事会与经理人员的委托代理关系均未建立，从总台到所属单位皆是行政递延。此其一。

    双重目标下的考核体系。由于媒体的特殊性，必须两条线运营，既要保证社会效益，又要保证社会效益运行的经济效益。双重目标的考核导致对具体指标的不确定性，决定了效率的实现形式模糊和工作节奏的摇摆。此为二。

非制度化的人事管理和激励机制。对人事的选择权和任免权，既有类似于“跃层式”的管控，又有照顾历史的无奈选择，严重影响了管理效能的发挥和激励机制的形成！此乃三。

一条什么样的改革之路是我们的选择？三年来的公司化治理的探索，毕竟让我们有了些成功的喜悦。在保证社会效益的前提下，走市场化运作、公司化治理之路，已经成为我们不二的选择。